Marketing

Marketing - Vertrieb -> Investitionsgütermarketing - Investitionsgütervertrieb

(Zusammenfassung eines Artikels aus 'absatzwirtschaft' 10/99)

Überschrieben ist dieser Artikel 'Fitness-Programm für mehr Gewinn' und schließt sich an meinen eigenen Investitionsgüter-Artikel quasi an.

Daher werden hier nur einige 'schlagende Argumente' aus diesem Artikel ergänzt:

Von 69 untersuchten Unternehmen der Investitionsgüterindustrie wiesen diejenigen, deren Vertrieb optimal konfiguriert war, eine Differenz in der Umsatzrendite von 7 Prozentpunkten auf. Das heißt, Unternehmen mit optimaler Vertriebsstruktur wiesen ein um DM 7 Mio. besseres Vorsteuerergebnis, pro DM 100 Mio. Umsatz, auf, als andere.

Die festgestellten typischen Symptome für vorhandene Leistungsreserven umfassten bei-
spielsweise

• die fehlende strategische Ausrichtung/Definition und systematische Aus-
  wertung im Hinblick auf Marktinformationen generell, Marktsegmente, Vertriebskanäle und -methoden


• hohe interne Reibungsverluste (z. B. schwächen Konflikte um Kunden-/Umsatzzu-
  ordnung die Schlagkraft im Markt


• die Neukundenakquisition wird zugunsten von Altkunde vernachlässigt


• neue Produkte werden zuwenig aktiv verkauft bzw. treffen nicht die Marktan-
  forderungen


• Wettbewerber sind früher/besser über neue Projekte bei bestehenden Kunden informiert und/oder nehmen Einfluß auf Ausschreibungen


• die Erfolgsquote bei Angeboten ist zu gering


• der Aufwand für kundenspezifisches Engineering steigt kontinuierlich


• die Vertriebskosten steigen überproportional zum Umsatz

Daneben enthält der Artikel einige Ratschläge:

1. Da jedes Investitionsgut andersartig gelagert ist und demnach andere Vertriebsstruktu-
ren verlangt, müssen diese den differenzierten Anforderungen der Produkte, wie aber auch der weltweiten Märkte/Marktsegmente angepaßt sein.

Dabei sollten möglichst gleichzeitig mehrere der 'ideal-typischen' Vertriebstypen realisiert und eine reibungslose Zusammenarbeit gewährleistet werden.

2. Neue Geschäfte brauchen häufig einen anderen Vertrieb, deshalb, weil zu-
nehmend vom Komponenten- auf's Systemgeschäft mit kundenspezifischen Lösungen gewechselt wird. Hersteller, die vom Komponenten- zum Systemgeschäft wechseln, haben häufig hohe Vertriebskosten oder verzetteln sich in Aktivitäten, da der Vertrieb von Massenprodukten völlig andersgelagert ist und möglicherweise dem System-
geschäft 'aufgezwungen' wird.

Hilfreich ist eine Geschäftsstrukturanalyse, die die Charakteristika des Geschäfts und seine Kundenstruktur berücksichtigt.

Die Neuausrichtung eines Vertriebes erfordert also häufig eine grundlegende Änderung von Organisationsstrukturen, Führungsprinzipien, Vertriebsressourcen, IT-Systemen und anderem.

Es dauert erfahrungsgemäß ein bis zwei Jahre, bis die Maßnahmen greifen.

In weiteren Bereichen befaßt sich der Artikel damit, daß 'eine Verzahnung der (kurz-
fristig erforderlichen) operativen Leistungssteigerung mit der darauf abgestim-
mten längerfristigen Optimierung' erfolgen muß und das durch ein passendes 'Kundenmanagement' die 'Kundenzufriedenheit' und die 'Kundenbindung' er-
höht werden können/müssen.

Daneben wird ein Vorschlag präsentiert, wie durch die Implementierung der verschiedenen Maßnahmen ein FITNESS-Programm entstehen kann.

Bei der Analyse, Entwicklung und/oder Einführung aller genannten - und wei-
terer - Maßnahmen bin ich gerne behilflich.

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PS: Wie kann ich Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele unterstützen !? - fragen Sie bitte an ... >> mail - Tel. 07582-933371 - * Seite an einen Freund weitergeben

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geschrieben von Michael Richter am 17.02.2006 um 17:43.

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