Michael Richter
Marketing- und Vertriebsberatung - international
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Marketing

Internationales-globales-management

Auszüge aus Artikeln/Interviews - Harvard Business School - Juni 2006

Themenkreis:
"Der neue globale Manager" und "die erforderlichen 'weichen' Faktoren" - insbes. aus amerikanischem Kontext

Cybthia D. Churchwell interviewte Professor Christopher A. Barlett bzw. Glenn Rifkin schrieb einen Beitrag zum Thema.

Nachstehend eine Zusammenfassung der wichtigsten genannten Argumente

Professor Bartlett:

  • Firmen müssen global effizient und wettbewerbsfähig - im Hinblick auf die Integration und Koordniation der Ressourcen - über die Grenzen hinweg agieren.
  • Internationale Manager dürfen die Welt nicht als eine Sammlung nationaler Marktplätze verstehen, sondern auch als Bereiche mit mangelhaften Informationswegen, Kenntnissen und Fähigkeiten.
  • Die drei Funktionen globaler Manager, Ländermanager und Funktionsträger müssen sich einerseits über die Notwendigkeiten und Möglichkeiten austauschen andererseits die lokalen Kundenbedürfnisse und -geschmäcker nicht aus den Augen verlieren.
    Während Ländermanager stark auf das Land achten, in dem sie tätig sind, muß der globale Manager darauf sehen, dass mögliche Ideen, die dort entstehen, auch für andere Märkte umgesetzt werden können. So muß er sich beispielsweise fragen: 'Wie kann ich diese Entwicklung für Japan auch in europäischen Märkten nutzen' oder 'Wen kann ich aus Europa nach Japan entsenden, um diese Entwicklung dort zu forcieren'.
  • Früher wurden die internationalen Märkte von gigantischen amerikanischen, europä- ischen und japanischen Firmen bearbeitet. Heute sind viele kleine Firmen in- ternational tätig, da ihre Heimatmärkte unzureichend sind.
  • Die Firmen haben erkannt, dass es nicht ausreicht international zu werden, sondern auch das sie hierfür menschliche Fähigkeiten - insbesondere Management-Fähigkeiten - brauchen, die nur begrenzt verfügbar sind.
  • Die Ansicht, dass 'alle smarten und fähigen Leute 10 Meilen rund um unser Haupt- quartier geboren' wurden ist lange hinfällig. Die CEOs von Coca-Cola und die letzten von Ford und Philip Morris sind alle Austrralier - wie auch ich
Frage:
Welchen Rat geben Sie Leuten, die die Fähigkeiten eines globalen Managers erwer- ben wollen ?

Antwort:
Ob als junger MBA-Absolvent oder als gestandener Manager, dass herausforderndste Attribut ist 'Offenheit'.

Es ist eine Tatsache, dass besonders Amerikaner, die im größten, reichsten und technisch am weitesten fortgeschrittenen Land geboren wurden, oft Probleme haben in andere 'Fuß- stapfen' zu treten und zu fragen 'Was können wir von dem auf dem Gebiet der Um- welttechnologie fürhenden Deutschen lernen ? oder ... dem weiter entwickel- ten Japan ? oder ... von unserem härtesten Wettbewerb, der aus Indien kommt ?

Diese Offenheit zu haben ist ein kritischer Punkt.

Genauso wichtig, denke ich, ist es zu erkennen, dass internationales Management viel mit der Legitimation von Unterschiedlichkeit zu tun hat.

Wir reden zwar oft über die Unterschiedlichkeit bei Rasse oder Geschlecht, aber tatsächlich geht es um die gesamte Betrachtung. Leute aus anderen Kulturen, denken, argumen- tieren und erfasssen Dinge anders. Ein Manager, dem das klar ist, wird viel sen- sibler darauf - in einem globalen Kontext - eingehen.

Es ist ungeheuer wichtig zu erkennen, dass möglicherweiwe der mit dem brilli- antesten Marketingverstand aus Australien kommt, oder der mit den besten Produktideen aus England.


Beitrag von Glenn Rifkin

Obwohl zwei Jahrzehnte an Globalisierungsanstrengungen hinter uns liegen sind noch immer viele Firmen dabei Manager zu suchen, die sich in der globalen Wirtschaft wohlfüh- len und damit gut zurechtkommen.

Den meisten fehlte beides: Die Wahrnehnmung kultureller Unterschiede, wenn sie mit Personal oder Partnern aus Übersee zu tun haben und die Fähigkeit kom- plexe Prozesse über lange Distanzen hinweg zu managen.

Warum ist es so schwierig, effektive internationale Manger zu entwickeln ?

Die Antworten sind genauso komplex wie die Vielzahl internationaler Märkte. Jede Firma hat ihre spezifischen Bedürfnisse, und jedes Land stellt eine einzigartige sich rasch verändernde Landschaft dar, und darin muss die Arbeit erfolgreich getan werden.

Aber es gibt Schritte, die ein Unternehmen und die Manger machen können, um sich auf die Herausforderungen besser vorbereiten zu können:
  • Ein Verständnis dafür zu entwickeln, was es heißt, Menschen über Grenzen hinweg zu managen
  • In neuen globalen Managern ein Verständnis für die ungeheure Menge an Kulturen zu erwecken, mit denen sie zukünfitg Geschäfte machen
    und
  • globalen Managern die Werkzeuge und die Unterstützung zu geben, die sie benötigen um Erfolg zu haben.
Die kulturelle Kluft

Mit dem Auftauchen Chinas und Indiens in letzter Zeit haben selbst erfahrene globale Mana- ger zugeben müssen, dass die 'weichen' Faktoren zu Managementproblemen geführt haben.

"In einer globalen Umwelt zu managen, heißt Leute zu führen, die nicht nur durch die Zeitdifferenzen und die räumliche Entfernung sondern auch durch kulturelle, soziale und sprachliche Unterschiede gekennzeichnet sind", sagt S. Devarajan, der Direktor von Cisco-Systems in Bangalore, Indien. Cisco, Indien, hat mehr als 1500 Leute und nahezu 3500 Partnerangestellte.

"Die hauptäschliche Herausforderung liegt darin, diese Individuen zu integrieren und zu koordinieren um den Erfolg sicherzustellen. Man muss ein gutes Verhält- nis und häufige Interaktion zwischen dern Team-Mitliedern sicherstellen", sagt er.

"Und man muss ebenso sensibel sein und die kulturellen Unterschiede respek- tieren. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen tendieren dazu sich misszu- verstehen oder zu stereotypisieren. Es ist wichtig die Unterschiede zwischen den Kulturen zu verstehen, um effektiv arbeiten zu können."


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Internationales globales
Management, globaler Manager, wettbewerbsfähig, Informationswege, Kennt- nisse, Fähigkeiten, Mentalitätskenntnisse, menschliche Fähigkeiten, kulturelle, sprachliche, Unterschiede

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