Michael Richter
Marketing- und Vertriebsberatung - international
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Die 7 großen Fehler von Vertriebsmanagern

(Übersetzung des Beitrages von Geoffrey James

Vertriebsmanager haben einen schwierigen Job. Ihre Mitarbeiter tendieren zur Selbständig- keit und sind sogar teilweise verschlossen während die höher gestellten fordernd und sogar unversöhnlich sind. Da überrascht es nicht, dass die ‚Halbwertzeit‘ eines Top-Vertriebsma- nagers jetzt nur noch ca. 18 Monate beträgt.

Der Grund für diesen Beitrag ist es, sieben der gefährlichsten Fehler zu identifizieren, die ansonsten gute Vertriebsmanager machen, zusammen mit einigen Vorschlägen, wie das zu verändern sein könnte.

Anmerkung: Es geht NICHT um Kritik an Vertriebsmanagern, sondern den Versuch ihnen zu helfen die unsichtbaren Eisberge für sich und ihr Team zu umschiffen.

Das meiste dieses Beitrages basiert auf Unterhaltungen mit John W. Asher, CEO von Asher Inc., dem legendären amerikanischen Verkaufstrainer sowie anderen Gesprächen mit Dutzenden von Vertriebsmanagern und Verkaufs-‚Gurus‘.

Also dann …

Großer Fehler #:
Die falschen Leute einstellen und an ihnen festhalten

  • Warum das ein großer Fehler ist: Vertriebsmanager stellen oft Leute ein, die kein natürliches Verkaufstalent haben und behalten sie an Bord, in der Hoffnung, dass sie sich das Talent irgendwie aneignen. Das behindert das ganze Team dabei erfolgreich zu sein, denn dadurch wird der Standard für jeden nach unten gezogen. Auch die Durchschnitts- werte des Teams werden verringert und das kann das restliche Team dazu bringen mehr arbeiten zu müssen, damit sie die Quote erreichen.
  • Warum sie das tun: Es kann sehr schwierig sein, wirklich talentierte Leute zu finden. Kandidaten, die in anderen Organisationen gearbeitet haben, haben oft schlechte Ange- wohnheiten und die ohne vorherige Verkaufserfahrung sind immer so eine Art von ‚Fehl- farben‘. Aber das wirkliche Problem liegt darin, die ‘Nicht-Leister’ an Bord zu behalten. Das ist meist das Resultat davon, dass diese den Vertriebsmanagern leidtun oder (schlechter), der Vertriebsmanager nicht zugeben kann, dass er doch nicht so gut darin ist, Verkaufstalente zu beurteilen.
  • Mögliche Änderung: Machen Sie mit jedem Kandidaten einen Persönlichkeitstest um zu beurteilen, ob sie die Basiskenntnisse zum Verkaufen haben. Fahren Sie damit fort ihre Leistungen zu messen um festzustellen, ob es ein Problem mit den Grundkenntnissen gibt. Bieten Sie ein Training für fehlende Kenntnisse an. Wenn das zu nichts führt, tun Sie jedem (auch dem Betroffenen) einen Gefallen und veranlassen sie ihn, irgendwo sonst eine passende Arbeit zu finden.


Großer Fehler #2:
Fehlende Kontrolle der Verkaufs- und Marketingkosten

  • Warum das ein großer Fehler ist: Viele Vertriebsmanager werden von Erträgen hypnotisiert, ohne darüber nachzudenken, was es kostet diese Erträge zu erwirtschaften. Wegen der Nachfrage nach schnellem Umsatz verlieren manche Vertriebsmanager den Überblick über die Ausgaben, besonders dann, wenn diese Ausgaben in einer anderen Abteilung anfallen. Schlimmstenfalls verliert eine Firma bei jedem Verkauf Geld und versucht das durch erhöhte Verkäufe auszugleichen.
  • Warum sie das tun: In den meisten Fällen basiert das auf Engstirnigkeit. Da das Geld nicht aus ihrem eigenen Budget kommt, sehen sie es als unproblematisch an, in Pro- gramme zu investieren (wie teure Anzeigenkampagnen) die wahrscheinlich aber keinen zu großen Einfluss auf die Verkäufe haben werden. Das einzige Problem dabei ist, das das Top-Management schnell herausfindet, dass niemand die Kosten kontrolliert und (Überraschung!) das Verkaufsteam für zu niedrige Verkäufe verantwortlich macht.
  • Mögliche Änderung: Vertriebsmanager sollten besonders verlangen, dass anderen Ab- teilungen keine Aktivitäten entfalten, die keine messbaren Effekte auf die Verkäufe haben. Vertriebsmanager sollten ebenfalls darüber nachdenken, eine Struktur einzu- führen, die entsprechend den Gewinnen zahlt, nicht aufgrund der Bruttoerträge. Vor- ausgesetzt natürlich, dass eine derartige Maßnahme dem Verkaufsteam sinnvoll nahege- bracht werden kann.


Großer Fehler #3:
Den erfolgreichsten Vertretern Vertriebsmanagerjobs zu versprechen

  • Warum das ein großer Fehler ist: Die Kenntnisse, die ein Verkäufer braucht, und die, die ein Vertriebsmanager benötigt, um ein Verkaufsteam zu managen und zu coachen sind total unterschiedlich. Manche Leute können durchaus beides, aber diese Vorbilder sind selten. Die Aufgabe als Vertriebsmanager als ‚Belohnung‘ anzusetzen, wird wahr- scheinlich dazu führen, dass das Team einen sehr guten Verkäufer verliert und dafür einen lausigen Manager erhält. Das ist ein schlechter Tausch.
  • Warum sie das tun: In den meisten Fällen geht es nur darum, einen hervorragenden Verkäufer bei der Stange zu halten und einen weiterführenden Karriereschritt zu machen. Was dabei vergessen wird ist aber, dass Verkäufer für den Aufbau sehr guter Kundenverbindungen sorgen müssen, während Manager darauf achten müssen, das Po- tential jedes Mitarbeiters zu entwickeln. Dies sind total unterschiedliche Aufgabengebiete.
  • Mögliche Änderung: Behalten Sie Top-Verkäufer in ihren Verkaufspositionen, aber ent- wickeln Sie einen alternative Karriereschritt, der ihren Verdienst und ihr Ansehen erhöht. Dann stellen Sie Leute als Vertriebsmanager ein, die ein Management- und Coaching-Talent haben. Natürlich können Sie auch immer noch interne Leute nehmen, aber nur, wenn sie Interesse zeigen und eine Begabung für Coaching und die Arbeit als Mentor haben.

 Fehler 4 - 7 >>

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