Michael Richter
Marketing- und Vertriebsberatung - international
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Die 7 großen Fehler von Vertriebsmanagern - 2

 << erste Seite - (Übersetzung des Beitrages von Geoffrey James

Großer Fehler #4:
Die verschiedenen Aufgabenbereiche nicht sauber zu trennen

  • Warum das ein großer Fehler ist: Viele Unternehmen erwarten von demselben Aus- sendienstler, dass er 1) ein gutes Markenimage beim Interessenten aufbaut, 2) mögliche Interessenten als Käufer findet, 3) den Kunden weiter entwickelt und den Verkauf tätigt und 4) die ständige Verbindung zum Kunden sicherstellt. Das sind unterschiedliche Auf- gabenbereiche und nur wenige Menschen beherrschen alle.
  • Warum sie das tun: Das passiert meistens, wenn ein Unternehmen organisch aus einem kleinen Unternehmen oder einem Start-Up heranwächst. Durch pure Notwendig- keit müssen die ersten Verkäufer der ‚Hansdampf in allen Gassen‘ sein, weil niemand da ist, der sich um das alles kümmert. Auch wenn das Unternehmen dann wächst, besteht die Tendenz weiterzumachen wie bisher, obwohl es weder effektiv (= Wirksamkeit) noch effizient (= Wirtschaftlichkeit) ist.
  • Mögliche Änderung: Hier geht es um eine typische Managementaufgabe. Treten Sie einen Schritt zurück, sehen Sie sich an, was benötigt wird, dann separieren Sie die ver- käuferischen Aufgaben von den Vermarktungsschritten – je nach Talent und Arbeit. Asher (eine Gruppe amerikanischer Verkaufsstrategen – d. Verf.) schlägt vor das Ver- kaufs- und Marketingteam in 4 Gruppen mit folgenden Funktionen zu unterteilen: 1) Bil- dung von Problembewusstsein, 2) Verkaufsmöglichkeiten vor zu bewerten, 3) Geschäfte mit den qualifizierten potentiellen Interessenten abzuschließen und 4) ständige Kunden- betreuung.

Großer Fehler #5:
Keinen wiederholbaren Verkaufsprozess zu haben

  • Warum das ein großer Fehler ist: Viele Vertriebsmanager achten darauf ‘eigen-moti- vierte’ Mitarbeiter einzustellen und es ihnen zu überlassen, so zu verkaufen, wie sie es für richtig halten. Aber, wenn Manager sich zu sehr auf die natürlichen Verkaufstalente der Verkäufer verlassen, die Geschäfte zu entwickeln und abzuschließen, endet das da- mit, dass jeder Verkäufer ‚das Rad neu erfindet‘, weil es keinen Weg gibt, sich darüber auszutauschen, was in der Vergangenheit gut war und funktioniert hat (und was nicht !).
  • Warum sie das tun: Ironischerweise tun die meisten Vertriebsmanager das, um ihre Verkäufer bei Laune und unabhängig zu halten. Sie wollen nicht als zu Kontrollfreaks wirken und lassen deshalb ihre Verkäufer ihre ‘Kunst’ ausüben, ohne einzuschreiten. Die Absicht ist gut, aber das Resultat kann schlimm sein..
  • Mögliche Änderung: Ohne es im Detail zu übertreiben, sollten Vertriebsmanager einen realistischen und durchführbaren Verkaufsprozess entwickeln und beschreiben. Die ver- schiedenen Stufen die der Käufer typischerweise durchläuft, sollten genauso beschrieben sein, wie (kurz) die verschiedene Möglichkeiten, den Käufer zur nächsten Verkaufsstufe zu führen. In monatlichen oder Quartals-Meetings sollte man sich austauschen, was wie gut funktioniert hat (oder auch nicht) und – wenn erforderlich – die Beschreibung ent- sprechend anpassen

Großer Fehler #6:
Immer wieder den Vergütungsplan zu verändern

  • Warum das ein großer Fehler ist: Einige Vertriebsmanager sind fast süchtig danach den Vergütungsplan zu verändern. Aber, wenn der Plan immer wieder geändert wird, kann eine Situation entstehen, in der die Verkäufer (er oder sie) nie – egal wie lange sie arbeiten – die Obergrenze der Vergütung durchbrechen. Sehr bald wird die Firma daher wohl keine guten Verkäufer mehr einstellen können, da sie einen schlechten Ruf bekom- men wird.
  • Warum sie das tun: Zwei Gründe: Üblicherweise sind Änderungen des Vergütungspla- nes Reaktionen auf veränderte Prioritäten durch das Top Management. Aber manchmal (leider, muss man sagen) geht es auch darum, die Kosten zu senken und den Verkäu- fern deshalb weniger für die geleistete Arbeit zu zahlen.
  • Mögliche Änderung: Machen Sie nie überraschende Änderungen im Vergütungsplan. Wenn die Prioritäten sich ändern, gehen Sie schrittweise vor, binden Sie das Verkaufs- team ein und entscheiden sie gemeinsam über die Anreize, die das gewünschte Verhal- ten voran bringen. Belohnen Sie harte Arbeit eher, als das Sie durch Änderungen des Vergütungsplanes bestrafen.

Großer Fehler #7:
Verkaufsstars auf Kosten des gesamten Teams machen

  • Warum das ein großer Fehler ist: Manche Vertriebsmanager machen einen Verkäu- fer zum ‘Star’, während sie die Arbeit der anderen geringer schätzen. Der ‚Star‘ bekom- mt alle heißen Anfragen und viel Bewunderung, während die anderen übersehen werden. Das verprellt den Rest der Verkaufsmannschaft und vermittelt die Message, dass Schlei- merei der Weg zum Erfolg ist.
  • Warum sie das tun: Normalerweise machen Vertriebsmanager ‘Stars’, weil sie wissen, dass der ‘Star’ den Abschluss erreichen wird. Deshalb bekommt der ‚Star‘ alle heißen Anfragen und dadurch mehr und mehr abhebt, während der Rest schmachtet.
  • Mögliche Änderung: Der Schlüssel liegt hier darin, das Spielfeld sauber zu halten und Anfragen ausgewogen zu verteilen. Statt ‚Stars‘ zu machen, sollten Vertriebsmanager darauf achten das Potential jedes Einzelnen zu entwickeln – durch laufendes Training und Coaching.

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