Michael Richter
Marketing- und Vertriebsberatung - international
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Die 7 versteckten Sünden des Vertriebsmanagements

(Übersetzung des Artikels von Geoffrey James )

Der Weg zur Hölle ist mit guten Absichten gepflastert und das gilt besonders für das Ver- trtiebsmanagement. Es gibt viele Verhaltensweisen, die smart aussehen, aber letztlich die Produktivität (zer-)stören.

Versteckte Sünde #1: Den Kunden zuerst sehen

Wenn Manager davon sprechen, den Kunden als Wichtigstes im Auge zu haben, übersehen sie ihre Mitarbeiter, die die Basie für ein gutes Kundenverhältnis legen müssen. Kunden ler- nen schnell, dass sie Vertreter umgehen können und durch direkte Verbindungen zum Management das bekommen, was sie wollen. Das endet aber in einer lausigen Moral, einem hohen Umsatz und Unzufriedenheit der Kunden.

Statt das zuzulassen, sollten Vertriebsmanager zuerst an ihre Mitarbeiter denken. Manager sollten oft und umfassend mit ihren Mitarbeitern reden. Manager sollten nie die Autorität ihrer Mitarbeiter unterlaufen und sich direkt mit Kundenfragen befassen. Stattdessen sollte die normale Kommunikation mit den Kunden nur über die Verkäufer laufen.

Versteckte Sünde #2: Die Moral von den Ergebnissen treiben lassen
Manager glauben oft, dass erhöhte Verkäufe zu einer höheren Moral führen. Aber eine nie- drige Stufe der Moral macht es schwierig, und manchmal sogar unmöglich, die Verkaufs- zahlen zu erhöhen. Das Resultat ist eine klassische ‚Henne/Ei‘-Situation, in der jeder erwar- tet, dass sich etwas verbessert, aber mit abnehmender Hoffnung, dass es wirklich passiert.

Um diese Sünde zu vermeiden, können Vertriebsmanager nicht warten, bis sich die Ver- käufe verbessern, bevor sie moralische Fragen erörtern. Stattdessen sollten sie umgehend Schritte zur Verbesserung der Moral unternehmen, indem sie die Mitarbeiter davon überz- eugen, dass die Verkäufe bald aufwärts gehen. Wie tun sie das ?

Vier Schritte dahin:
  • Schritt #1: Eine klare Vision der Zukunft vermitteln.
  • Schritt #2: Holen Sie sich einen ‘Realitätsfeedback’ vom Verkaufsteam, dass die Vision funktionieren und (wichtig !) sich für jedes Mitglied positiv auswirken wird.
  • Schritt #3: Erarbeiten Sie eine praktische Vorgehensweise aus der Vision, der jeder hinsichtlich der Durchführbarkeit zustimmt.
  • Schritt #4: Holen Sie sich eine feste Bestätigung vom Topmanagement, dass es die Ausführung der Vision unterstützt.
Versteckte Sünde #3: Zahlen statt Aktivitäten managen
Selbstverständlich sind Zahlen wichtig. Aber Zahlen repräsentieren immer nur die Vergan- genheit dessen, was passiert ist. Zahlen mit Top-Priorität zu behandeln führt dazu die Ein- nahmen zu verwischen, sie in verschiedene Quartale zu schieben und (im schlechtesten Fall) die Bücher so zu gestalten, dass die Zahlen gut aussehen. Nicht sehr elegant.

Zurück zum Ursprung:
Die allererste Verantwortung des Managements liegt darin, Menschen und ihre Aktivitäten zu managen. Während ein Manger Zahlen (wirklich !!) nicht managen kann, kann er immer die Aktivitäten managen, die zu den Zahlen führen.


Wenn sich ein Manager darauf konzentriert, was das Verkaufsteam tut, und die Effektivität jeder Aktivität täglich misst … dann sind die Zahlen eine (quasi) vorausbestimmte Angele- genheit , die nicht besonders viel Aufmerksamkeit verlangt.

Versteckte Sünde #4: Quoten als Managementwerkzeug nutzen
Lassen Sie uns zuerst definieren, was eine Quote ist. Eine Quote ist der Mindeststandard einer Organisation und die Mindestleistung, die ein Individuum in dieser Organisation er- reichen muss.

Denken Sie darüber nach: Wenn Vertriebsmanager eine Quote als Managementwerkzeug verwenden, legen sie ein maximales Gewicht auf die Mindesterfüllung. Das Ergebnis ist vor- hersehbar: Das ganze Verkaufsteam orientiert sich am Mindeststandard und wird ihn selten übertreffen.

Zur Realität: Eine Quote ist ein Managementwerkzeug. Das war’s. Eine Quote ist einfach das, was die Organisation benötigt, um alle ihre Ziele verwirklichen zu können. Eine Quote hat nichts damit zu tun, was ein Angestellter sich von seiner Anstellung innerhalb der Orga- nisation erhofft.

Eine Quote kann und wird nicht motivieren, besonders dann nicht, wenn Manager sie benutzen, um Angestellte am Ende des Monats zu belobigen oder zu verdam- men.


Versteckte Sünde #5: Glauben alle Antworten zu kennen
Viele Manager glauben, dass es ihr Job sei, alle Antworten zu haben – und geben sie an ihre Mitarbeiter so oft wie möglich weiter.

Aber das stimmt einfach nicht. Jedes Mal, wenn ein Manager eine Frage eines Mitarbeiters beantwortet, wird er zum Dieb. Der Manager hat diese Person der Möglichkeit beraubt selbst zu überlegen und damit auch selbst zu wachsen.

Während Erfahrungen wichtig sind, lernen Menschen nicht dadurch, dass ihnen hart-erarbei- tete Weisheit auf einem Silbertablett serviert oder sogar aufgezwungen wird.

Im Gegensatz zur landläufigen Meinung ist der Job eines Managers der, die richtigen Fragen zu stellen.

Der Trick effektiv zu managen liegt darin den Funken im Mitarbeiter entzünden zu können, die Denkprozesse und Ideen anzustoßen, die ihn erfolgreich machen werden.

Große Manager kennen die ‘magischen Fragen’ die Mitarbeitern helfen zu erkennen, wo sie Nachholbedürfnisse haben, wie diese erfüllt werden können und was erforderlich ist sich weiter zu entwickeln.

Versteckte Sünde #6: Über erfolgreiche Mitarbeiter stolz sein
Vertriebsmanager verweisen oft auf ihre erfolgreichsten Verkäufer als Indikator dafür, wie erfolgreich sie selbst als Vertriebsmanager sind.

Aber, auch wenn der Manager den Erfolgstyp eingestellt oder ihn soweit gebracht hat, ist der Erfolg des Individuums wohl mehr darauf zurückzuführen, dass dieser einen besonderen Eigenantrieb und sonstige Eigenschaften hat, als irgendetwas, das der Manager angeführt hat. Die Wahrheit ist, dass das gutes Vertriebsmanagement weniger durch die Fähigkeiten der Erfolgstypen als dadurch gekennzeichnet ist, wie der Manager die schwächeren Mitareiter behandelt.

Die schwächste Vertriebsperson im Team zeigt, was der Vertriebsmanager bereit ist zu ak- zeptieren, den diese Person bleibt angestellt.

Daneben bremst diese Person den Rest des Teams, die sich darüber klar sind, dass sie här- ter arbeiten müssen um dem Manager zu ermöglichen, schlechte Leistungen zu tolerieren.

Versteckte Sünde #7: Vom ‚gesunden Menschenverstand’ abhängen
Wenn Menschen die Lösung für irgendetwas als ‘gesunden Menschenverstand’ ansehen, ten- dieren sie dazu, es nicht weiter zu beachten. Das Ergebnis ist, dass vergleichbare Pro- bleme immer wieder auftauchen, Monat für Monat, Jahr für Jahr.

Und genau das passiert in Firmen wo sich Manager auf diesen ‘gesunden Menschenverstand’ verlassen um Probleme zu lösen, neue Möglichkeiten zu erarbeiten oder Krisen zu bewäl- tigen. Um von den Mitarbeitern das Beste zu bekommen müssen Manager ihre Mitarbeiter und ihre Interessen kennen und dementsprechend managen. Das erfordert angewandte Psychologie, nicht ‚gesunden Menschenverstand‘.

Um sicherzustellen, dass die Verkaufsaktivitäten in profitable Margen resultieren, müssen Manager einen produktiven Verkaufsprozess definieren und verfolgen. Das erfordert Sys- temanalysen, nicht ‚gesunden Menschenverstand‘.

Hervorragende Vertriebsmanager erhöhen ständig ihre Fähigkeiten und Kenntnisse über Menschen, Geschäfte und Produkte.

Nichts davon ist ‘gesunder Menschenverstand’, nur harte Arbeit, lernen und viel Praxis.

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